張建康：鳳凰出版傳媒集團融合發展的大布局

編者按：鳳凰出版傳媒集團（簡稱“鳳凰集團”）的數字化轉型起步早、動作快、布局大，有著相對完整的規劃和頂層設計，取得了令業界矚目的成績。2016年，新掌門張建康的到來又為鳳凰集團的數字化轉型、融合發展帶來了新思維、新可能。

　　對張建康的采訪是在2016年11月底的一個冬日。從鳳凰出版傳媒集團（簡稱“鳳凰集團”）辦公大樓的窗子向外望去，不遠處就是被古老城墻圍繞的玄武湖，稍遠一些則是巍巍聳立的紫金山。記者在這里見到的張建康，笑容滿面，與未見時心中預設的不茍言笑并不一樣。

　　在2016年1月正式履新鳳凰集團董事長之前，張建康從政30余年，長期在文化、廣電系統工作。談及自己的職業生涯，他坦言，到鳳凰集團之前，自己有過文化、廣電行業工作經歷，卻從來沒有涉足過出版行業。但此時的張建康，顯然已經用短短10個月的時間，形成了自己對這個行業獨到的見解，并把自己的思考貫穿到了鳳凰集團的發展規劃中。

　　連續多年在“全國出版集團總體經濟規模綜合評價”中位居第一，鳳凰集團在國內出版界的實力和地位毋庸置疑——不僅在傳統出版方面實力不俗，且在推動傳統出版數字化、與新興出版融合方面，起步早、布局大，有著相對完整的規劃和頂層設計，并取得了令業界矚目的成績。

　　談及數字化轉型和融合發展，張建康表示，鳳凰集團在數字化方面認識早、動作快，已經具備了不錯的基礎；但如果將這一過程比作兩萬五千里長征的話，目前仍處于起步階段，需要加快發展步伐。按照正在制定的“十三五”發展規劃，鳳凰集團將進一步做好數字化版圖的構建，爭取到“十三五”末期，數字化業務收入在主業營收中的占比達到三分之一。

　　書比天大，融合發展是大勢所趨

　　到鳳凰集團之后，張建康提出了一個重要觀點：書比天大。他解釋說，鳳凰集團是一家以出版為主業的集團公司，老老實實做好主業，踏踏實實多出好書，是企業的本分。這些年，互聯網快速發展，給新聞出版業帶來了很大的沖擊，但與報紙、期刊的“斷崖式下滑”相比，圖書仍保持穩定增長。這說明，出版業的發展空間還很大，做好出版主業仍然是鳳凰集團的第一要務。

　　在張建康看來，多出好書是本分，堅定進行數字化轉型，實現融合則是未來的大趨勢。他說，鳳凰集團很早就認識到了數字化轉型的重要性，2006年時就將“數字化戰略”作為集團的六大戰略之首。2014年，又正式頒布了《鳳凰出版傳媒集團數字化建設規劃綱要（2014-2016）》。在清晰戰略的指引下，鳳凰集團的數字化轉型穩步推進，取得了很大成績。張建康列舉了一系列數據：“十二五”期間，鳳凰集團9家出版社以及相關單位成立了專門的數字出版部門，在傳統出版機制中融入了數字出版的元素；同時，通過并購、投資等手段，組建了十幾家數字出版的專業機構，全集團數字出版從業人員達到2000多人；2015年，鳳凰集團數字出版相關業務營收達到約8億元。

　　目前，鳳凰集團已經形成了“三位互補”的數字出版機構。既成立了像鳳凰數字傳媒有限公司等專業化的數字出版企業，又要求集團旗下主要的出版、發行和印刷企業均成立數字化專業部門，構成推動傳統出版單位轉型的骨干機構。同時，集團及其控股的鳳凰傳媒還通過并購、投資的方式控股了多家專注數字化業務的領先公司。比如，在在線教育領域鼎鼎有名的學科網（北京鳳凰學易科技有限公司），在職業教育三維互動虛擬實訓系統市場表現不俗的鳳凰創壹軟件有限公司。相較于出版社，這些公司沒有傳統業務的束縛，構成了鳳凰集團數字出版產業化的前鋒力量。

　　張建康表示，雖然鳳凰集團的數字出版機構已經相對成形，但這樣的架構是否符合當前融合發展的大趨勢尚不明晰，要與時俱進地進行改革與調整；下一步，要做好集團數字化中心與鳳凰數字傳媒有限公司的整合，發揮數字化中心在集團數字化轉型、融合發展中的統籌和重大項目推進作用。同時，還要繼續調動各出版、發行單位數字化轉型的積極性，加快推動內容資源數字化、數字出版重點項目培育等工作。

　　立體布局，以教育數字化為先導

　　作為國內體量最大的出版集團，鳳凰集團在數字化方面的布局相當宏大。從旁觀者的角度來看，經常會感到千頭萬緒，眼花繚亂；可深入了解之后，會發現鳳凰集團的數字出版產品線規劃得相當清晰。

　　張建康介紹說，鳳凰集團的數字出版產品線以智慧教育和教育資源數字化為先導，以政府產品、運營商合作為抓手，開拓大眾類數字化產品。同時，加快產業鏈各環節的數字化升級，促進出版產業的整體數字化轉型，并適度多元化發展。

　　教育類產品是國內出版集團生存與發展的根基，也是數字化推進的重點。在教育產品數字化方面，鳳凰集團可謂先人一步。他們不僅充分利用自身在中小學教材出版方面的資源積淀，開發了近百個品種的數字化教材，初步建成“智慧教育資源云服務平臺”，為未來的商業模式創新奠定了基礎，而且還利用資本手段控股業界領先企業，實現了“彎道超車”。

　　2011年，在在線教育概念還少為人知的情況下，鳳凰集團控股學科網。如今學科網已經成為國內最大的教學資源門戶網站，會員人數1700多萬，資料容量超過20TB，平均資料日更新量維持在4000套左右，估值大幅提升。2012年，鳳凰集團還收購控股了廈門創壹軟件有限公司，以此為基礎構建起了在職業教育三維互動虛擬實訓系統市場的全國領先優勢。

　　2016年2月17日，履新不到一個月，張建康便帶隊到江蘇省教育廳進行工作訪問，“十三五”期間江蘇教育信息化的推進是雙方會談的重要議題；3月3日，張建康又攜鳳凰集團高層一行到學科網進行考察；5月6日，鳳凰集團與江蘇省教育廳舉行了智慧教育戰略合作簽約儀式。這些都充分體現出張建康對教育數字化的重視和積極推動。

　　在大眾類數字化產品方面，鳳凰集團堅持“兩條腿”走路：一方面利用自身優勢，積極爭取承建各類政府項目，如江蘇省數字農家書屋、江蘇省全民閱讀網站，并且針對機關、學校、企事業單位的學習需求專門打造了數字化閱讀平臺“鳳凰享讀”；另一方面，集團旗下的鳳凰數字傳媒有限公司與鳳凰文藝出版社合資成立鳳凰悅世泓文文化發展公司，專注高端大眾數字出版，致力于全IP運營、紙書與電子書的互動營銷；同時，集團內各出版社也積極與中國移動等電信運營商進行深度合作，對既有內容資源進行二次開發，進行數字化探索。

　　張建康進一步介紹，在數字化轉型方面，鳳凰集團還有一些很有特色的產業鏈延伸項目，呈現出良好的發展勢頭。比如，于2013年9月落成的鳳凰云計算中心，建筑面積25000平方米，機柜數量3054個，是目前全國前三、華東第一的電信最高等級（五星級）云計算中心，吸引了百度、優酷等一批一線互聯網企業入駐，2015年實現營收1.8億元，利潤4100萬元。

　　此外，在游戲方面，鳳凰集團也有所涉獵，旗下擁有兩家國內知名的游戲資訊網站：游俠網和3DM網，兩個網站在國內游戲資訊類網站排名中均穩居前十位。鳳俠公司所開發的《俠客風云傳》游戲銷售50多萬套，成為國內知名的單機游戲產品。鳳凰數字傳媒有限公司于2013年控股的上海慕和網絡科技公司則是國內一流的手游開發企業，曾開發出《魔卡幻想》等明星級手機游戲。

　　直面挑戰，激發內生發展活力

　　起步早、動作快，擁有清晰的頂層設計和宏大的產業布局，鳳凰集團在數字化轉型、融合發展方面取得的成績為業界所矚目。然而，站在“十三五”的起點上，張建康并不回避鳳凰集團在推進數字化戰略中仍然面臨的挑戰。

　　在到任鳳凰集團后，張建康做了一系列調研。他發現，經過多年的宣貫，鳳凰集團各部門及下屬企業對推動數字化轉型的必要性已經有了充分的認識，但在數字化轉型的方式和路徑上認識還不夠統一。

　　張建康分析道，實現數字化轉型有兩種路徑——利用資本手段進行外部投資合作，或內生式發展。外部投資合作具有周期短、見效快的優勢，能夠在較短時間內做大集團數字化業務的體量。相比之下，內生式發展需要較長時間的推動和培育，最終成效也存在一定的不確定性。但在數字化轉型過程中，必須要重視激發內生發展活力，調動集團下屬企業轉型升級、融合發展的積極性。

　　張建康介紹說，為了在集團內部形成鼓勵創新發展的氛圍，鳳凰集團每年拿出3000萬-6000萬元的資金，對下屬企業的出版與創新項目進行獎勵。項目不分大小，完全靠成績說話，獎勵則上不封頂。這種“真金白銀”的投入充分顯示了鳳凰集團推進數字化轉型的決心，也給下屬企業的融合發展吃下了“定心丸”。

　　近些年，鳳凰集團在資本運作方面長袖善舞，投資控股了多家數字化業務方向的民營公司。張建康充分認可投資并購在鳳凰集團數字化戰略大布局中的作用，同時，他也在思考如何更好地保證投資效果。

　　他說，資本運作要符合自身的需求，找到與既有業務的契合點，不能只看財務數據，為并購而并購。如何保證收購企業的經營效果，也需要認真思考。比如，在市場化程度較高的游戲領域，進行收購是不是一定要控股？控股之后，國有企業的管理機制能否滿足被收購企業快速決策的需要？

　　作為國有企業的“掌舵人”，張建康在對外投資并購上的態度十分開放。他說，“鳳凰集團對外投資不一定非要追求控股。鳳凰集團以小股東的身份存在，往往能夠更好地保護創業團隊的積極性，參股公司的發展更有保證，國有資產保值增值的目標也就能實現。”

　　在推進鳳凰集團數字化轉型更上一層樓的過程中，人才是張建康面臨的另一個挑戰。實際上，人才瓶頸也是國內出版集團推動數字化轉型，實現融合發展面臨的共性問題。面對這一難題，鳳凰集團采取了三個主要措施：一是加強內部人才的培養。鳳凰集團定期組織中層以上干部和業務骨干到海外進行封閉式培訓，這一點在國內出版集團中獨樹一幟；二是引進職業經理人；三是直接從海外招聘高層次人才。

　　張建康感嘆說，業外求才、海外求才雖然很難，但鳳凰集團堅持不懈，還是取得了不錯的效果。比如，鳳凰集團與英國倫敦書展建立了定期的人才交流機制，可以借助對方的人脈資源為鳳凰集團的數字化轉型提供外腦支持。

　　務實求進，“十三五”再攀融合發展新高峰

　　只要與張建康進行一次簡單的交流，就不難發現他是一位十分平易、務實的領導。作為國內總體經濟規模最大的出版集團的“掌舵人”，張建康在“十三五”開局之年來到鳳凰集團，他身上肩負的帶領企業再攀新高峰的使命不言自明。

　　談及鳳凰集團在“十三五”時期面臨的機遇與挑戰，張建康對形勢有著清醒、務實的判斷。他說：“鳳凰集團是國內總體經濟規模最大的出版集團，2015年還進入全球出版企業50強，排名第六。但如果進一步分析出版業務的收入占比、出版業務的國際影響力等指標，我們與國際領先的出版集團比，還有一定差距。”

　　基于這一判斷，張建康表示，“十三五”時期，鳳凰集團將繼續堅持“書比天大”的發展理念，踏踏實實做好主業，爭取出版更多好書。“同時，我們判斷，國內最終會出現以數字技術為基礎的，全媒體內容、全媒體發布的大型企業，因此鳳凰集團要繼續堅定推進數字化轉型，實現傳統出版與新興出版融合發展。在轉型路徑上，要有所為有所不為，在繼續利用投資并購等資本運作手段的基礎上，對集團內部的組織架構進行調整與完善，形成‘主體突出，多頭并進’的數字化發展模式，充分發揮集團數字化中心的統籌作用，并激發各下屬企業的內生發展活力，形成數字化轉型的合力。”

　　張建康透露，為了更好地適應“十三五”時期的發展要求，鳳凰集團擬在鳳凰傳媒旗下重建發行集團，以更好地統籌旗下發行板塊的轉型發展工作，打破各地新華書店門店各自為政的局面。同時，鳳凰集團還在探索進行內部激勵機制的改革試點。

　　很多業內人士都明白，激勵機制不足是傳統出版機構進行數字化轉型的一個重要障礙。與純市場化數字出版公司以股權、期權為主的激勵機制相比，作為國有企業的出版機構在激勵機制設計上受到諸多限制。盡管如此，鳳凰集團仍進行了很多探索。比如，在收購控股的部分新業態企業中，對骨干員工進行股權激勵。雖然要經過國有資產掛牌轉讓等相對復雜的流程，但仍取得了不錯的效果。張建康表示，“十三五”時期，鳳凰集團還將在國家政策允許的情況下，在更大范圍內探索員工持股的可行性。

　　張建康總結道，經過多年建設，鳳凰集團的數字化轉型已經具備了較好的基礎，但面對新形勢、新要求，要繼續從生產方式、內容建設、渠道建設、經營管理等基礎面入手，扎實、有效地推進傳統出版與新興出版兩種元素的融合。

　　談及“十三五”時期融合發展的大目標，張建康表示，鳳凰集團的整體策略是務實求進，杜絕盲目擴張。我們設定了營收、資產的量化增長目標，但更重要的是，我們不只看總量，更要看質量；不僅看產值，更要看效益。作為“十三五”規劃的一部分，鳳凰集團計劃關停部分長期不盈利的下屬企業。

　　采訪結束后，張建康匆匆起身告辭，會議室外還有一撥客人正在等著與他會面。作為鳳凰集團董事長，張建康每一天的日程都這樣緊張而忙碌。而他就是在這樣快節奏的工作中，用了僅僅10個月的時間，對鳳凰集團龐大的業務體系有了清晰的了解和深入的思考，并開始將自己嚴謹、務實的風格融入到這家企業的未來發展中。

　　在張建康的引領下，鳳凰集團 “十三五”的藍圖正在徐徐展開。在未來五年內，鳳凰集團在融合發展的進程中將達到怎樣的新高度，讓我們拭目以待。