原紙瘋漲，包裝企業(yè)如何控制成本？

 

　　一般來說，制造類企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續(xù)增長，將給絕大多數(shù)制造企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)，甚至是致命威脅，企業(yè)面對前所未有的生存壓力，應(yīng)如何應(yīng)對呢?

 

　　就目前來看，企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價，將上漲成本轉(zhuǎn)移到客戶手中，由客戶承擔最終壓力，由于通脹的持續(xù)性，這一做法顯得過于簡單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內(nèi)連續(xù)三次提高產(chǎn)品售價，引起了經(jīng)銷商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶為中心的經(jīng)營理念帶來極大沖擊;第二種是自我消化，企業(yè)獨自承擔通脹帶來的成本壓力，通過生產(chǎn)制造、期間費用等環(huán)節(jié)的改善進行內(nèi)部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產(chǎn)制造與期間費用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤應(yīng)對通脹的尷尬境地。

 

　　正略鈞策認為：從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)采購管理轉(zhuǎn)向以流程為導向的戰(zhàn)略供應(yīng)管理，將是企業(yè)應(yīng)對通貨膨脹的有效途徑。制造類企業(yè)的采購成本遠高于勞動力成本與其他成本，只有改進企業(yè)采購供應(yīng)職能，才是長久控制成本的根本。供應(yīng)部門通過良好的競價策略，抵制不合理的價格上漲;通過動態(tài)供應(yīng)商管理策略，提高物料的質(zhì)量與及時性以減少各種浪費;通過價值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本;通過改善供應(yīng)合作策略，如執(zhí)行供應(yīng)商早期介入(early supplier involvement,ESI)策略，使供應(yīng)商更快更好的提供服務(wù)，一旦我們成功應(yīng)用這些措施，那么將使企業(yè)采購行為從被動性向主動性轉(zhuǎn)變，并以此奠定供應(yīng)在企業(yè)中的核心優(yōu)勢地位。

 

　　那么如何完成采購向供應(yīng)的轉(zhuǎn)變，建立有效的企業(yè)供應(yīng)體系呢？很多企業(yè)已經(jīng)做了有益的嘗試，有通過供應(yīng)組織機構(gòu)與供應(yīng)地位的調(diào)整，來增強自身的供應(yīng)能力的；有通過人才引進的，試圖實現(xiàn)換血改善的(國內(nèi)不乏開出百萬年薪招聘采購總監(jiān)的企業(yè))，然而這些措施效果并不理想。

 

　　正略鈞策認為：企業(yè)供應(yīng)管理本質(zhì)上是供應(yīng)商-廠家關(guān)系模型的管理，包括采購戰(zhàn)略、采購流程、供應(yīng)商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面(如圖1：供應(yīng)管理模型)，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著企業(yè)采購需求的滿足。因此建設(shè)企業(yè)供應(yīng)體系，必須是基于供應(yīng)管理模型的整套供應(yīng)機制建設(shè)。

 

　　建設(shè)企業(yè)供應(yīng)體系的第一步，就是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)自身情況確定自身采購戰(zhàn)略。只有明晰了采購戰(zhàn)略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種采購戰(zhàn)略可供企業(yè)選擇，一是保證供應(yīng)戰(zhàn)略，強調(diào)對企業(yè)采購需求中及時性與數(shù)量的滿足；一是降低成本戰(zhàn)略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關(guān)鍵；一是支持供應(yīng)戰(zhàn)略，主要強調(diào)對供應(yīng)商的扶持，以中心-衛(wèi)星供應(yīng)模式為戰(zhàn)略方向;最后是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，將供應(yīng)環(huán)節(jié)做為企業(yè)的核心競爭環(huán)節(jié)，獲得市場優(yōu)勢地位。

 

　　在采購戰(zhàn)略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)特點。如國內(nèi)某知名汽車企業(yè)，由于消費者在使用過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競爭對手們對供應(yīng)商嚴格的獨家供應(yīng)限制，因此在采購戰(zhàn)略的選擇上，扶持供應(yīng)戰(zhàn)略就是唯一選擇。

 

　　確定了企業(yè)的采購戰(zhàn)略，也就有了支持該戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制要素，圍繞這些關(guān)鍵要素，進而設(shè)計標準透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰(zhàn)略的落地載體。

 

　　針對不同對象如供應(yīng)商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業(yè)供應(yīng)管理實現(xiàn)精細化。如在國內(nèi)某知名食品企業(yè)的供應(yīng)咨詢項目中，正略鈞策咨詢公司正是借助動態(tài)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的管理流程、產(chǎn)品材料構(gòu)成的價值分析流程、各子分公司采購行為的細化流程研究(拆分為直接采購、調(diào)整采購以及新采購行為進行研究)，獲得了良好的標準化、規(guī)范化效果。

 

　　雖然流程對于供應(yīng)管理具有決定性作用，然而在企業(yè)應(yīng)用實踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經(jīng)廣大企業(yè)失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數(shù)與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質(zhì)的標準化服務(wù)、規(guī)則要求以及最終客戶需求目標。

 

　　要使流程真正發(fā)揮作用，必須在這些方面有所改進，以規(guī)則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們?nèi)粘Ｋ恢赖摹㈦[藏在企業(yè)各個崗位的觸發(fā)規(guī)則，這些規(guī)則是保障企業(yè)正常運營的關(guān)鍵動力，企業(yè)采購的節(jié)奏、采購批量的大小都是被這些規(guī)則真正決定的。如果了解了企業(yè)供應(yīng)的這些規(guī)則，企業(yè)的供應(yīng)流就會顯性化或者很容易的被計算機模似出來，為進一步的改善提供了巨大空間。

 

　　當然流程只是告訴人們在什么時間、什么地點、用什么資源去如何做某件工作，實際上，一個工作的完成，還需要合適授權(quán)的人進行操作，這就需要采購的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

 

　　無論采取那種供應(yīng)組織設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)一旦確定，就代表著一種采購授權(quán)體系，各種工作就會按照公司的采購流程與采購目標分配到組織的每個崗位上，從根本上來講，流程目標的完成狀況與流程的執(zhí)行狀況在組織確定的那一刻就已經(jīng)基本上確定了。也正是因為如此，公司經(jīng)常會對他們的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，美國一份關(guān)于組織采購的研究表明，在過去7年，41%的公司調(diào)整了他們的采購機構(gòu)。

 

　　中等規(guī)模企業(yè)的采購機構(gòu)設(shè)計具有非常大的可變性。中等規(guī)模企業(yè)的采購機構(gòu)范例”就是一種結(jié)合垂直型與水平型特點的組織機構(gòu)，該機構(gòu)在流程經(jīng)理的設(shè)計上，充分借鑒了水平組織的團隊構(gòu)成、流程業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、多能力專業(yè)人員等特點，在商品經(jīng)理的設(shè)計上，則是體現(xiàn)了專業(yè)化、個人責任、個人授權(quán)等特點。

 

　　同時信息技術(shù)的發(fā)展也為企業(yè)供應(yīng)管理提供了前所未有的機遇，也帶來了企業(yè)供應(yīng)管理的新特點。在構(gòu)建供給與需求的信息平臺方面，利用信息技術(shù)可以搭建起海量數(shù)據(jù)的B2B業(yè)務(wù)平臺，供應(yīng)商與企業(yè)可以跨地域跨時間的進行溝通交流，企業(yè)可獲得可管理的供應(yīng)商數(shù)量呈現(xiàn)指數(shù)級增長，使得企業(yè)絕大部分材料的采購策略向競價型轉(zhuǎn)變成為可能。在采購日常業(yè)務(wù)方面，信息技術(shù)可以固化標準化、規(guī)范化的標準流程，甚至可以使采購流程做到自動化，最大程度的減少人為干擾因素。

 

　　科學的考核與合理的激勵是企業(yè)供應(yīng)機制是否得正常運轉(zhuǎn)的保障。考核管理不僅包括要決定什么是科學考核指標，還要決定對誰進行相關(guān)指標的考核(即考核的對象是誰)，考核指標使企業(yè)的供應(yīng)有了量化指標，對誰考核則決定了考核的效果如何。

 

　　國內(nèi)某知名企業(yè)在某材料平均庫存天數(shù)的考核上，先是將考核對象確定為采購人員，認為采購人員對這一指標最終負責，然而效果一直不太理想，經(jīng)分析，采購批量與采購指令實際上由生管人員發(fā)出，后來將平均庫存天數(shù)考核對象調(diào)整為生管人員，平均庫存天數(shù)在半年之內(nèi)由30天降至8天。

 

　　激勵管理分為對外部的供應(yīng)商激勵與對內(nèi)部的員工激勵，合理的激勵使得供應(yīng)商或員工能夠主動實現(xiàn)供應(yīng)目標，并按照企業(yè)供應(yīng)理念進一步改善自身行為。如在供應(yīng)商管理上，如果我們對于符合企業(yè)行為規(guī)范的行為，進行評級、免檢、付款等一系列的鼓勵與表揚，將對其他供應(yīng)商起到很好的示范作用，從而激發(fā)整個供應(yīng)商體系的向善意愿。

 

　　在企業(yè)供應(yīng)的文化建設(shè)上，存在著兩種不同的意見，一種是認為不可能脫離企業(yè)整體建立部門級文化，而且認為部門級文化將對企業(yè)整體文化產(chǎn)生沖擊，不應(yīng)該提倡;另外一種意見是鑒于部門業(yè)務(wù)的獨特性，部門文化有著自身顯明特點，在整體文化基礎(chǔ)上打造部門某種特質(zhì)是非常必要的，也是可行的。正略鈞策認為，部門文化是整體文化具體實現(xiàn)途徑，如果我們能在供應(yīng)部門的流程、標準、考核中均增加透明要素，那么透明就將成為企業(yè)的供應(yīng)文化核心因素，并會進一步成為我們企業(yè)文化的一部分。

 

　　至此，我們已經(jīng)建立了一整套的企業(yè)供應(yīng)機制，該機制不但能夠保障供應(yīng)的供貨及時性、質(zhì)量穩(wěn)定性以及成本合理性，而且更重要是，該機制能夠使企業(yè)供應(yīng)具備了自我改善的能力，企業(yè)供應(yīng)管理一旦具備這種能力，就使得企業(yè)在起跑線上就遠遠的超越了對手。

        以上就是對此的分析，了解了嗎？

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